第 17 章 · Distribution Capital

前面几章处理的是产出能力：能做什么、做得多快、单价能到多少。这一章处理的是产出能力之外的那一半——做完的东西卖给谁，以及那个人是怎么找到你的。

这一半有一个容易被跳过的性质：它会复利。一个客户满意之后介绍来的第二个客户，成本比第一个低；一份能直接联系到的客户名单，第二年比第一年好用。所以它是一项资产，不是一项活动。

但它还有另一个性质，和复利同样重要：它可能完全长在别人的平台上。 长在别人平台上的渠道，规则一变它就缩水，而且缩水的那一天你没有投票权。这一章要算的就是这两件事各自有多大。

机制

先把「有人找我」拆成能数的东西。

Distribution Capital 在这张表里和 Financial Capital 并列，但它的记账方式完全不同：它没有余额，只有流量（每月多少来询）和归属（这些来询是你的还是借来的）。这一章要做的就是把这两样写成数。

可验证的量，和不可验证的量

「我的影响力在变大」这句话不能进计划，因为它没有验收条件。能进计划的只有下面这些：

反过来，下面这些数不是不存在，也不是没用，但它们不能用来衡量这项资产：某个平台上的关注者计数、内容的播放或阅读量、同行的评价、作品集的数量。 它们的共同毛病是你无法从它们推出「谁会主动找我」——中间缺的那一步正好是上面那张表要量的东西。

自有触达 vs 借来的触达

这是这一章最硬的一条分界线，它只问一个问题：你能不能主动联系到对方？

两者在平时的表现几乎一样——都是「有人来找我」。差别只在规则变化的那一个月出现，而那一个月恰好是你最需要它的时候。

有两个容易混淆的边界要先划清：

1. 「我有客户的联系方式」不等于自有触达。 要能主动联系、而且对方允许你联系，这条才算。只有一个平台内部的会话窗口，平台规则变了就一起没了。
2. 借来的触达不是坏东西，它通常是起点。 它的问题不在于借，在于只有借。正确的动作不是放弃它，而是把它持续转成一部分自有触达——下一节有一个两年的具体例子，包括失败的那八个月。

这一章的结论落在 Fragility Map 的 Platform 这一行：「过度依赖单一平台或客户」，它要的证据就是渠道与客户集中度。第 10 章把这一行的证据填了支付与账户那一半，这一章填另一半——来询与客户那一半。两半合起来，Platform 这一行才算有证据。

渠道分散和收入分散不是一回事

这是最容易自我安慰的地方，而口径上有一条明确的规定可以拦住它。

第 1 章讲过：三个客户都来自同一个平台的派单，在收入集中度口径里算同一个来源。这不是修辞，incomeDependency 的实现就是这样做的——它的分组键是每笔收入的 dependencyGroup，不是客户名；同一个 dependencyGroup 的金额先合并再算占比；金额用的是每月税后口径，并换算到记账币种。所以三个派单客户在这个函数里只会出现一行。

由此得到三条使用规则：

1. 按客户算出来的占比，不是收入集中度。 它只是收入集中度的一个下界。按客户看很分散、按依赖组看很集中，是最常见的那种形状。
2. 「会不会同时断」决定分组，不是「是不是同一个人付钱」。 一个客户是在那个平台上认识、但后来签了直接合同、你有他的联系方式——它不进平台那一组。反过来，一个看起来独立的来源，如果它的曝光也靠同一个平台，它就要进那一组。
3. 来询集中度要自己另算一张表。 incomeDependency 只认收入，它不知道来询。但两张表的分组键必须用同一套 dependencyGroup，否则对不上——而对不上的时候，通常是来询那张表更早发出警报，因为来询变化会领先收入变化一到两个月。

现实案例

三个人。第一个的渠道全是借来的，第二个用两年把一部分换成自有的（其中八个月是白做的），第三个有很大的数字和很少的来询。

算一遍

这一章在课程数据里没有登记计算器——要算的三样东西都是加减乘除，用纸笔和一个计算器能全部复算。凡是涉及收入分组的地方，口径和 incomeDependency 一致：分组键是 dependencyGroup，同组先合并再算占比。

所有数字来自邱的快照：近 12 个月收入 384,000（月均 32,000）、月来询 40 条、客户 20 个、小时产出 400 元、可计费产能上限 100 小时／月（1,200 小时／年）。

第一步：渠道集中度，按三种分组各算一次

同一组数据，换一次分组键就换一个结论。这一步要算三次，而不是选一个顺眼的。

按客户分组

最大单一客户 57,600 ÷ 384,000 = 15%。

按来询来源分组（三条来源：平台派单、社群、直接委托）

最大一条 67.5%。

按 dependencyGroup 分组（会不会同时断决定分组）

那个社群开在同一个平台里，类目规则一变它和派单一起受影响，所以它和派单是同一组：

• 平台组：259,200 + 48,000 = 307,200 ÷ 384,000 = 80%
• 自有组（直接委托与复购，他有联系方式）：76,800 ÷ 384,000 = 20%

三个数：15% / 67.5% / 80%。

同一个人、同一年的收入，三种分组差了 65 个百分点。要用哪一个，取决于你问的是什么问题：

• 问「某一个客户走了会怎样」，看 15%。
• 问「某一条来询路径断了会怎样」，看 67.5%。
• 问「某一次规则变化会怎样」，看 80%——这是唯一能预告第 14 个月那张账的数。

来询那张表要另算一遍，结论还不一样：

按 dependencyGroup 看来询：(30 + 4) ÷ 40 = 85%。

于是「借来的渠道占多少」有三个答案，分母不同：来询 85%、成交 63.6%（7 ÷ 11）、收入 80%。 三个都要算，因为它们在断供时各管一件事——来询那个数最先变（当月），成交那个数次之，收入那个数最后变（在手项目做完之后）。邱第 13 个月掉的 70% 是来询口径的事，第 14 个月那 80% 是收入口径的事，中间差一个月正好是在手尾款的长度。

自有触达那一列也要有数：能主动联系到的 4 人，占他 20 个历史客户的 20%。

第二步：一条渠道的断供成本

这一步算三样：第一个月少多少、恢复要多少个月、恢复要多少投入。

第一个月和第二个月

第 2 个月那个 −80%，和第一步按 dependencyGroup 算出来的 80% 是同一个数。这就是那个分组键的用处：它提前一年告出了第二个月的账。

恢复到同等来询量要多少个月

他要把来询从 12 条／月补回 40 条，缺 28 条。

他自己没有任何一条自有渠道的爬坡记录，所以这里只能借一条别人实测过的速率，并且明确标成假设：按罗那条名单的实测，一条自有渠道从 0 做到每月 10 条来询用了 14 个月，也就是每月增 10 ÷ 14 = 0.714 条。

• 一条一条做：28 ÷ 0.714 = 39.2 个月。
• 同时做两条：19.6 个月。

恢复要多少投入

一条自有渠道的月投入按罗的口径折算到邱身上：6 小时 × 400 = 2,400 的时间折价，加 400 的现金支出，每月每条 2,800。

• 一条一条做：39.2 × 2,800 = 109,760。
• 同时做两条：2 × 2,800 × 19.6 = 109,760。

两种做法总投入一样，并行只压缩时间、不降低总额——而且并行通常更贵，因为注意力要在两条上来回切。拆开看：现金 400 × 2 × 19.6 = 15,680，时间折价 4,800 × 19.6 = 94,080。时间那一项占 85.7%，它不出现在任何一张支出表上。

恢复期的收入缺口

这一项要标清是假设：按并行两条、19.6 个月取整 20 个月，且来询从第 2 个月起线性恢复算——

• 第 1 个月缺口 14,400（事实口径，按上面那张表）。
• 第 2–20 个月共 19 个月，缺口从 25,600 线性降到 0，平均 25,600 ÷ 2 = 12,800，共 12,800 × 19 = 243,200。
• 合计 257,600。

这条渠道的断供总标价： 257,600 + 109,760 = 367,360。

拿它和那个平台过去 12 个月带给他的收入比一下：307,200。367,360 ÷ 307,200 = 1.196 倍——断一次的代价超过它一整年带来的收入。

这个比值是这一章最该记住的一个数，因为它解释了为什么「这条渠道给我带来了很多收入」不是留着它当唯一渠道的理由。它带来的收入越大，它断掉的标价越高。

第三步：留存的价值

先定两个输入，都是从他自己的记录里数出来的（事实，不是假设）：

• 年留存率 r：2025 年有 15 个客户下过单，2026 年其中 6 个还在下单 → 6 ÷ 15 = 0.40。
• 每年新成交客户数 N = 12。

稳态客户数 = N ÷ (1 − r) = 12 ÷ 0.60 = 20，正好是他现在的 20 个客户。每客户年均收入 384,000 ÷ 20 = 19,200。

留一个客户和获一个客户的成本差

获一个新客户要花两笔：

• 渠道投入分摊：一条自有渠道月投入 2,800，月来询 10 条，按转化 30%（假设，他还没有自有渠道的转化记录）算 3 个新客户 → 2,800 ÷ 3 = 933.33。
• 样稿与报价：平均 3 小时不计费 × 400 = 1,200。

获客成本 = 933.33 + 1,200 = 2,133.33／新客户。

留一个老客户：一年两次主动跟进，各 0.5 小时，共 1 小时 × 400 = 400／年，没有现金支出。

两个数口径不同，不能直接比——一个是一次性，一个是每年。按平均存续 1 ÷ (1 − 0.40) = 1.67 年折算，留一个客户的全周期跟进成本 = 400 × 1.67 = 667，是获客 2,133.33 的 31.3%。按年度口径看，获客是留存年成本的 5.33 倍。

这个倍数对转化率假设很敏感：如果那条新渠道的转化只有 20%，渠道分摊变成 2,800 ÷ 2 = 1,400，获客成本变成 2,600，倍数变成 6.5。所以这个数要写成「在转化 30% 的假设下是 5.33 倍」，不写成一个常数。

留存率提上去之后，同样的新客数能撑起多少收入

把 r 从 0.40 提到 0.52，N 还是 12：

• 稳态客户数 = 12 ÷ 0.48 = 25
• 年收入 = 25 × 19,200 = 480,000（月均 40,000）
• 比现在多 96,000（+25%），而新成交客户一个没多。

同一个 480,000，如果留存不动（r = 0.40），要靠多获客达成：N = 25 × 0.60 = 15，每年多 3 个新客户，多花 3 × 2,133.33 = 6,400 的获客投入，而且这 3 个客户每年都要重新获一次。

放大倍数是非线性的，而且会撞上产能上限

1 ÷ (1 − r) 这个倍数：

后两行的年收入故意留空，因为那两个数算不出来——他撞上产能上限了：

• 每客户年均用时 = 19,200 ÷ 400 = 48 小时。
• 产能上限 1,200 小时／年 ÷ 48 = 25 个客户。

所以 r = 0.52 刚好把产能用满（25 × 48 = 1,200 小时）。再往上，留存带来的不是更多收入，而是选择权：可以提价、可以挑项目、可以把最难做的那几个客户换掉。把 r = 0.80 那一行乘成 1,152,000 的年收入是错的，它同时犯了两个错——忽略产能上限，以及忘记稳态要很多年才到。

你的行动

检查标准

容易搞错的地方

用粉丝数、播放量衡量渠道。 以为那些数字变大就等于渠道变强。实际上要量的是主动来询数、转化率、复购率、推荐来源和自有触达人数，因为只有这几个量能推出「谁会主动找我」。后果是殷那张账：48,000 个关注者，一年 7 条来询、成交 2 单共 11,000——每千关注者 0.146 条来询，而她在那一年里没有任何一个可验证的量能支撑一个决定。

按客户算集中度，就当自己分散了。 以为最大客户占 15% 说明风险已经分散。实际上口径的分组键是 dependencyGroup，三个客户来自同一个平台的派单算一个来源；按客户算出来的占比只是收入集中度的下界。后果是邱那两个月：他看的是 15%，而决定第 14 个月那张账的是 80%，两个数来自同一年的同一批收入。

把「我有他的联系方式」当成自有触达。 以为平台里的会话窗口能联系到人就算自有。实际上判据是能不能主动联系、对方是否允许，平台规则一变，窗口和会话一起没了。后果是邱 20 个历史客户里只有 4 个真的能联系到，而他原以为是 20 个——这个差值正好是他第 13 个月唯一能动用的那一点资源。

把「我在三个平台上都有账号」当成分散。 以为账号数量等于渠道数量。实际上判断标准是会不会同时出问题：同一个平台体系、同一套类目或排序规则，三个账号是一个。后果是邱那个社群——它看起来是第二条来源，占收入 12.5%，但它开在同一个平台里，所以它和派单在第 14 个月同一天归零。

以为渠道断供只损失当月那一笔。 以为平台规则变化就是少一个月收入。实际上要算三样：第一个月的缺口、恢复到同等来询量的月数、这期间的累计缺口加恢复投入。后果是邱那个比值：367,360 ÷ 307,200 = 1.196——断一次的标价超过这条渠道一整年带给他的收入，而它带来的收入越大，这个标价越高。

只做获客，不做留存。 以为渠道做大就是让新客户变多。实际上客户数稳定在 N ÷ (1 − r)，留存率是那个放大倍数的唯一来源：r 从 0.40 提到 0.52，同样 12 个新客户撑起的年收入从 384,000 变成 480,000（+25%）。后果是把全部投入放在最贵的那一端——获一个新客户 2,133.33，留一个老客户一年 400，而留存不动的时候，每年流失掉的那些客户要重新获一次。

把留存的倍数一路乘下去。 以为 r 越高收入就按 1 ÷ (1 − r) 一直放大。实际上这个倍数非线性，而且会先撞上产能上限：每客户年均 48 小时、产能 1,200 小时／年，上限就是 25 个客户，r = 0.52 已经把它用满。后果是把 r = 0.80 那一行乘成 1,152,000 的年收入——同时忽略了产能上限和「稳态要很多年才到」这两件事。

把渠道当成被动收入的入口。 以为渠道建好之后收入就自己来了。实际上复利的是找你的人数，不是不用做事的收入；来询变多之后报价、样稿、交付、跟进、维护名单的量全都跟着变多。后果是把持续的获客与服务成本记成零，然后在最忙的那个月发现自己既没有时间维护名单，也没有时间接新单。

本章自测

不要回头翻，先自己答一遍。

1. 衡量受众的三个可验证的量是什么？为什么某个平台上的关注者计数不在里面？
2. 自有触达和借来的触达，判据是哪一句话？它们在平时的表现有什么差别，差别什么时候才出现？
3. 邱同一年的收入，按客户、按来询来源、按 dependencyGroup 各算一次是 15% / 67.5% / 80%。这三个数分别回答什么问题？哪一个能预告第 14 个月那张账？
4. 「借来的渠道占多少」有三个答案（来询 85%、成交 63.6%、收入 80%）。为什么分母不同？三个数在断供时各管一件事，分别是哪一件？
5. 那个社群占他收入 12.5%，看起来是第二条来源。为什么它要和平台派单填同一个 dependencyGroup？
6. 邱那条渠道的断供标价 367,360 是由哪几项加起来的？其中哪些是事实、哪些是假设？那条 0.714 条／月的爬坡速率是谁的？
7. C = N ÷ (1 − r) 这个式子怎么来的？r 从 0.40 提到 0.52，同样 12 个新客户，年收入从多少变成多少？
8. 为什么不能把 r = 0.80 那一行乘成 1,152,000 的年收入？两个错各是什么？
9. 你自己的渠道表里，最大那个 dependencyGroup 占你来询的比例是多少？它消失时的替代方案是什么，上次实测是哪一天？

第 3 题和第 5 题答不上来，回到「算一遍」的第一步重新算三次。第 9 题答不上来，说明 Distribution Plan 还没真正做完——那张表是这一章唯一的成果。

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这一章对应的 Knowledge Object：